互联,到底该怎么“+”
2014年以来，在互联强大的攻势下，传统企业集体患上了“焦虑症”。
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和大多数传统企业一样，一方集团也正走在转型的十字路口，作为一个专注投资领域的企业集团，一方的投资履历颇为耀眼。
2001年创立至今，一方形成了创新投资、城市运营、文化旅游、商业地产四大核心业务，遍及北京、上海、广州、深圳等全国多个省市，是大连银行、百年人寿、万达商业地产、万达院线、江中集团、国合集团、大连庄河银行等知名企业的重要股东。2015年7月，又投资收购了大连阿尔滨足球俱乐部。
但和其他一些传统企业对于“互联+”转型的理解不同，一方的转型并不是抛弃传统的优势经验。一方集团总裁杨越告诉《财经国家周刊》，传统企业特别是民营企业，在长期市场拼杀中积累的优秀人才储备、业务资源，以及对市场的敏锐嗅觉，都是企业的宝贵财富，必须通过“互联+”将这些财富充分运用并放大，而不是盲目抛弃过往积累，或者仅做表面功夫，将“互联+”作为吸引目光的“标签”。
那么，互联到底该怎么“+”？ 杨越在北京大学国家发展研究院和《财经国家周刊》主办的“2015中国未来经济论坛”上发表演讲。 实业是基础
《财经国家周刊》：如今几乎所有传统企业都在转型，拥抱互联，进行多元化发展，你如何看待当前阶段的转型？
杨越：转型已是当下的共识，传统企业之所以必须转型，很大程度是因为用户变了，用户的消费观念变了，对产品和服务的要求变了，企业以往的组织形式、生产方式已经无法生产出高度贴合新消费观的产品和服务，必须革新，否则只能被市场淘汰。
万达集团董事长王健林讲过：“转型不是为了转型而转型，不是比谁的名字好听，也不是比谁的利润高，或是比哪个战略新、行业新……要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。”万达转型的四个方向――商业、文化、金融、电商都是在已有优势上生发的，且具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。
因此，转型是“升级优化”，不是“重装系统”，企业领导者不能过分“喜新厌旧”，乱了方寸，盲目抛弃既往积累。轻率进入新领域，只能身陷窘境、进退维谷。
转型虽不是全盘否定，但也必须对原有思维方式、组织形式、业务模式进行重构，改变传统的产品、渠道、成本、营销中“重”的方面，真正把焦点放在用户体验和信息对称上，变“轻”，变扁平，变得有趣实用。
《财经国家周刊》：国家大力提倡“互联+”创新创业，传统企业转型是否能与之结合？
杨越：创新创业是国家的发展战略，在现在这个历史阶段有其独特的历史意义。
现在的创新创业更多是在消费领域的商业模式创新，关注老百姓日常生活方式的改变，如滴滴快的、Uber等，改变了老百姓的出行方式，让大家更加方便地解决交通问题;再例如百度外卖、美团外卖等站，解决了老百姓订餐的问题。
这些商业模式的创新确实解决了老百姓急迫想解决的问题，也就是所谓的“痛点”。但真正能够实现中华民族复兴，实现企业百年基业，更应该关注制造业的创新，也就是现在提的“中国制造2025”。
在工业4.0的发源地德国，更加关注互联“实”的一面，在本已强大的制造业基础上，运用互联对原有的生产体系进行革新，实现加工设备与工件之间的“直接通信”，为复杂的个性化产品打下坚实基础。
综合以上方面，国家应更关注制造业等实体企业的发展，在*策端和市场端为实体企业创造更多的机会和便利，鼓励他们利用现有的资源和成熟的商业模式去创新，并真正能够参与到中国制造2025从制造业大国向制造业强国的转型中去。 管理是根本
《财经国家周刊》：传统企业在转型过程中，容易忽视哪些问题？
杨越：传统企业必须转型、拥抱互联，但是我们在关注新技术、新业务和新模式的时候，有没有静下心来认真检视现有的管理？毕竟再先进的技术、再完美的商业模式，如果没有与之相匹配的管理，一切都是空谈。
如果传统企业本身的管理存在问题，即使下决心想把互联技术、互联思维运用得再充分，根源的问题没解决，企业也很难发展。试想，一家企业有了互联助力，但员工们还停留在“大锅饭”、拿平均工资的思维，谁有积极性去生产、为企业贡献？
管理的灵*是企业文化。企业文化简单讲就是三个方面，描绘发展愿景，明确实现路径，统一价值观念，而这些理念必须首先融入制度，再一步步分解到每年、每月、每周、每天的具体工作中去，才能真正落地。
《财经国家周刊》：为了提升管理，你认为企业文化中最应该倡导和落地的是什么？
杨越：经过多年的管理实践，应该说“创新、有用、执行”的理念对管理的落地有着至关重要的作用。
“创新”是企业发展的源动力，但创新更多时候并不是电影、电视、媒体宣传的那样轰轰烈烈，而是对平凡工作的持续优化，通过不断地打补丁和迭代，把平凡的工作做出不平凡的效果。
创新能力是企业在其成长的土壤中不断积累、生长培育出来的，是系统性能力，绝非仅指技术水平，即使技术达到了，成本能不能控制、市场能不能接受、后续迭代能不能跟进等等都是问题。创新只有来源于平凡的工作，能解决问题，才是有用且能被执行的。
“有用”的实质就是将企业宝贵的人力、物力，集中到当下企业发展最需要解决的事情上来。立足当下，不好高骛远;解决问题，不纸上谈兵。只有工作方法、解决措施做到了“有用”，才能真正被高效执行。
“执行”是高效管理的前提，但执行力怎么落地是关键。执行力实质上首先要求的是领导，因为他们比普通员工更加清晰工作的方向和策略，拥有更加丰富的资源，天然地应该为员工“打样”，做表率。 在这种企业文化的引领下，领导不能将一味推给下属;在年度工作计划中明确对领导的考核任务;在阶段性紧急工作中要求领导必须冲在最前面。 深度融合是方向
《财经国家周刊》：传统企业如何抓住“互联+”的机遇？
杨越：“互联+”的本质是传统企业与互联的深度融合，绝非是在传统产业、管理模式上简单叠加一个互联工具。
传统企业应将互联作为企业转型升级的绝佳机遇，从各个维度与互联深度融合。
这个融合包括运用互联的思维方式提升管理，运用互联的运营方式对企业生产要素进行优化、集成，运用互联的技术成果提高生产效率等。
互联改变了人脑之间的联接方式，消除了信息传达的时空局限，解决了信息共享的问题，在企业层面，其本质就是扁平化，甚至叫极度扁平化。
传统企业进行极度扁平化，除了组织机构的扁平化，还应在制度设定、沟通平台、落实机制等方面提供支撑：
制度设定。将员工视为制度的用户，将传统的自上而下的制度建设调整为自下而上，制度的制定以一线员工使用方便为目标。
沟通平台。充分运用互联技术，打造移动端沟通平台，覆盖全员，将决策者和执行者放在一起，打破时空限制，真实反馈一线情况，实时发现、会商、解决问题。
落实机制。建立一套完整的任务跟踪机制，具备实时录入任务、移动端提醒、每日跟踪落实情况的功能，适时共享工作落实情况。
《财经国家周刊》：你对未来传统企业“互联+”怎么看？
杨越：目前互联对传统行业、传统企业造成的颠覆、替代、更新，应该只是“互联+”初级阶段的表现，未来，传统企业与互联的深度融合将是主流。 杨越在北京大学国家发展研究院和《财经国家周刊》主办的“2015中国未来经济论坛”上发表演讲。
一方面，互联将越来越深入地渗透到社会、经济、生活的各个方面，与线下资源相结合，成为国民经济新的增长引擎;另一方面，传统企业越来越普遍地运用互联，对原有的技术、管理、模式、产品、服务等进行升级。
从这个角度来说，未来，每个企业都是互联企业。